JOB ENRICHMENT

Adalah salah satu teori untuk meningkatkan motivasi bekerja para pekerja.Merupakan suatu pendekatan untuk merancang kembali pekerjaan Guna meningkatkan motivasi intrinsik dan meningkatkan kepuasan kerja.

MOTIVASI INTRINSIK

Usaha – usaha yang telah dicurahkan dalam suatu pekerjaan guna memenuhi kebutuhan pertumbuhan. Seperti Keberhasilan, keahlian, dan aktualisasi diri.

Enrichment, memungkinkan pekerja untuk :

1.       Lebih bertanggung jawab

2.       Pengendalian diri

3.        Kesempatan untuk melaksanakan pekerjaan yang menarik, penuh tantangan, dan berarti.

LANGKAH – LANGKAHNYA

1. Menggabungkan beberapa pekerjaan menjadi satu.

·         Menjadi lebih besar

·         Lebih bervariasi

·         Kecakapan lebih luas

2. Memberikan modul kerja untuk setiap pekerja.

3. Memberikan kesempatan pada setiap pekerja untuk dapat bertanggung jawab.

·         Kesempatan mengatur prosedur kerja sendiri

4. Memberikan kesempatan pekerja menghubungi kliennya sendiri secara langsung.

·         Orang – orang yang berhubungan dengan pelaksanaan kerjanya.

5. Menciptakan sarana – sarana umpan balik.

PERTIMBANGANNYA

Untuk pekerjaan terspesialisir dan sederhana dirancang kembali untuk memotivasi secara intrinsik pada pekerja, maka kualitas pelaksanaan kerja pekerja akan meningkat.  Dan Absensi – absensi dan perpindahan kerja akan berkurang.

Dimensi inti yang berkaitan dengan motivasi intrinsik & lapangan kerja ( Hackman dan Oldham ), yaitu:

1. Keragaman ketrampilan (skill variety)

Banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Makin banyak ragam ketrampilan yang digunakan, makin kurang membosankan pekerjaan.

2. Jati diri Tugas (task identity)

Tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan dapat dilihat hasilnya dan dapat dikenali sebagai hasil kinerja seseorang. Tugas yang dirasakan sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan yang dirasakan tidak merupakan satu kelengkapan tersendiri menimbulkan rasa tidak puas.

3. Tugas yang penting (task significance)

Tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak yang berarti bagi kehidupan orang lain, baik orang tersebut merupakan rekan sekerja dalam suatu perusahaan yang sama maupun orang lain di lingkungan sekitar. Jika tugas dirasakan penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan kerja.

4. Otonomi

Tingkat kebebasan pemegang kerja, yang mempunyai pengertian ketidaktergantungan dan keleluasaan yang diperlukan untuk menjadwalkan pekerjaan dan memutuskan prosedur apa yang akan digunakan untuk menyelesaikannya. Pekerjaan yang memberi kebebasan, ketidaktergantungan dan peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja.

5. Umpan balik

Tingkat kinerja kegiatan kerja dalam memperoleh informasi tentang keefektifan kegiatannya. Pemberian balikan pada pekerjaan membantu meningkatkan tingkat kepuasan.

motivasi 3

Teori Hierarki Kebutuhan Maslow / Abraham Maslow

Menurut Abraham Maslow manusia mempunyai lima kebutuhan yang membentuk tingkatan-tingkatan atau disebut juga hirarki dari yang paling penting hingga yang tidak penting dan dari yang mudah hingga yang sulit untuk dicapai atau didapat. Motivasi manusia sangat dipengaruhi oleh kebutuhan mendasar yang perlu dipenuhi.

Kebutuhan maslow harus memenuhi kebutuhan yang paling penting dahulu kemudian meningkat ke yang tidak terlalu penting. Untuk dapat merasakan nikmat suatu tingkat kebutuhan perlu dipuaskan dahulu kebutuhan yang berada pada tingkat di bawahnya.

Lima (5) kebutuhan dasar Maslow – disusun berdasarkan kebutuhan yang paling penting hingga yang tidak terlalu krusial :

1. Kebutuhan Fisiologis

Kebutuhan fisiologis adalah kebutuhan manusia yang paling mendasar untuk mempertahankan hidupnya secara fisik, yaitu kebutuhan akan makanan, minuman, tempat tinggal, seks, tidur, istirahat, dan udara. Seseorang yang mengalami kekurangan makanan, harga diri, dan cinta, pertama-tama akan mencari makanan terlebih dahulu. Bagi orang yang berada dalam keadaan lapar berat dan membahayakan, tak ada minat lain kecuali makanan. Bagi masyarakat sejahtera jenis-jenis kebutuhan ini umumnya telah terpenuhi. Ketika kebutuhan dasar ini terpuaskan, dengan segera kebutuhan-kebutuhan lain (yang lebih tinggi tingkatnya) akan muncul dan mendominasi perilaku manusia.

Contohnya adalah : Sandang / pakaian, pangan / makanan, papan / rumah, dan kebutuhan biologis seperti buang air besar, buang air kecil, bernafas, dan lain sebagainya.

2. Kebutuhan Keamanan dan Keselamatan

Segera setelah kebutuhan dasariah terpuaskan, muncullah apa yang digambarkan Maslow sebagai kebutuhan akan rasa aman atau keselamatan. Kebutuhan ini menampilkan diri dalam kategori kebutuhan akan kemantapan, perlindungan, kebebasan dari rasa takut, cemas dan kekalutan; kebutuhan akan struktur, ketertiban, hukum, batas-batas, dan sebagainya. Kebutuhan ini dapat kita amati pada seorang anak. Biasanya seorang anak membutuhkan suatu dunia atau lingkungan yang dapat diramalkan. Seorang anak menyukai konsistensi dan kerutinan sampai batas-batas tertentu. Jika hal-hal itu tidak ditemukan maka ia akan menjadi cemas dan merasa tidak aman. Orang yang merasa tidak aman memiliki kebutuhan akan keteraturan dan stabilitas serta akan berusaha keras menghindari hal-hal yang bersifat asing dan tidak diharapkan.

Contoh seperti : Bebas dari penjajahan, bebas dari ancaman, bebas dari rasa sakit, bebas dari teror, dan lain sebagainya.

3. Kebutuhan Sosial

Setelah terpuaskan kebutuhan akan rasa aman, maka kebutuhan sosial yang mencakup kebutuhan akan rasa memiliki-dimiliki, saling percaya, cinta, dan kasih sayang akan menjadi motivator penting bagi perilaku. Pada tingkat kebutuhan ini, dan belum pernah sebelumnya, orang akan sangat merasakan tiadanya sahabat, kekasih, isteri, suami, atau anak-anak. Ia haus akan relasi yang penuh arti dan penuh kasih dengan orang lain pada umumnya. Ia membutuhkan terutama tempat (peranan) di tengah kelompok atau lingkungannya, dan akan berusaha keras untuk mencapai dan mempertahankannya. Orang di posisi kebutuhan ini bahkan mungkin telah lupa bahwa tatkala masih memuaskan kebutuhan akan makanan, ia pernah meremehkan cinta sebagai hal yang tidak nyata, tidak perlu, dan tidak penting. Sekarang ia akan sangat merasakan perihnya rasa kesepian itu, pengucilan sosial, penolakan, tiadanya keramahan, dan keadaan yang tak menentu.

Misalnya adalah : memiliki teman, memiliki keluarga, kebutuhan cinta dari lawan jenis, dan lain-lain.

4. Kebutuhan Penghargaan

Menurut Maslow, semua orang dalam masyarakat (kecuali beberapa kasus yang patologis) mempunyai kebutuhan atau menginginkan penilaian terhadap dirinya yang mantap, mempunyai dasar yang kuat, dan biasanya bermutu tinggi, akan rasa hormat diri atau harga diri. Karenanya, Maslow membedakan kebutuhan ini menjadi kebutuhan akan penghargaan secara internal dan eksternal. Yang pertama (internal) mencakup kebutuhan akan harga diri, kepercayaan diri, kompetensi, penguasaan, kecukupan, prestasi, ketidaktergantungan, dan kebebasan (kemerdekaan). Yang kedua (eksternal) menyangkut penghargaan dari orang lain, prestise, pengakuan, penerimaan, ketenaran, martabat, perhatian, kedudukan, apresiasi atau nama baik. Orang yang memiliki cukup harga diri akan lebih percaya diri. Dengan demikian ia akan lebih berpotensi dan produktif. Sebaliknya harga diri yang kurang akan menyebabkan rasa rendah diri, rasa tidak berdaya, bahkan rasa putus asa serta perilaku yang neurotik. Kebebasan atau kemerdekaan pada tingkat kebutuhan ini adalah kebutuhan akan rasa ketidakterikatan oleh hal-hal yang menghambat perwujudan diri. Kebutuhan ini tidak bisa ditukar dengan sebungkus nasi goreng atau sejumlah uang karena kebutuhan akan hal-hal itu telah terpuaskan.

Contoh : pujian, piagam, tanda jasa, hadiah, dan banyak lagi lainnya.

5. Kebutuhan Akutualisasi Diri (Self Actualization)

Setiap orang ingin mengembangkan kapasitas kerjanya dengan baik. Hal ini merupakan kebutuhan untuk mewujudkan segala kemampuan (kebolehannya) dan seringkali nampak pada hal-hal yang sesuai untuk mencapai citra dan cita diri seseorang. Dalam motivasi kerja pada tingkat ini diperlukan kemampuan manajemen untuk dapat mensinkronisasikan antara cita diri dan cita organisasi untuk dapat melahirkan hasil produktivitas organisasi yang lebih tinggi

B. Kebutuhan yang Relevan dengan Perilaku dalam Organisasi

Tujuan utama dalam pengembangan kepemimpinan adalah membantu organisasi untuk mencapai tujuan strategisnya. Oleh karena itu, dalam konteks pengembangan kepemimpinan harus selalu terhubung dengan kebutuhan organisasi dan mendukung pencapaiannya. Kedua, pengembangan kepemimpinan haruslah memfasilitasi kondisi saat ini dan tantangan internal dan eksternal di masa depan.

Untuk menganalisis kebutuhan organisasi dapat dengan melakukan proses analisis pada dokumen strategis organisasi yang terdokumentasi seperti rencana strategis, visi, misi, value, dan lain-lain. Hal ini dapat memberikan gambaran sekilas tentang kebutuhan pengembangan di tingkat organisasi maupun tingkat individu. Selain itu, dapat ketahui tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi. Apa saja tantangan mungkin  dialami perusahan dapat dirinci sebagai berikut:

Tantangan Strategis

1.      Kejelasan visi

2.      Dukungan dari direksi, shareholders, dan pegawai

3.      Masalah dalam implementasi

4.      Kengganan untuk melakukan perubahan

Tantangan Internal

1.      Merger dan akuisisi

2.      Reorganisasi

3.      Perekrutan dan mempertahankan karyawan

4.      Teknologi Informasi

5.      Struktur

6.      Globalisasi

Tantangan Eksternal

1.      Kondisi ekonomi

2.      Ancaman kompetitif

3.      Harapan dari pelanggan dan mitra kerja;

4.      Harapan dari  Shareholder

5.      Isu ketersediaan

6.      Keunggulan dari teknologi

7.      Isu-isu seputar regulasi

Selanjutnya setelah menganalisis dokumen strategis, tahap kedua adalah dengan dengan melakukan proses wawancara mendalam kepada senior manajemen serta pimpinan puncak yang ada dalam organisasi sehingga diketahui apa saja yang menajdi poin kritis dalam pengembangan kepemimpina. Selain itu, metode yang dapat dipakai adalah melakukan survei organisasi dan melakukan focus group discussion. 

SUMBER

Ismail, Solihin. 2008. Pengantar Manajemen. Jakarta : Erlangga  

Leavitt, J.H., 1992 Psikologi Manajemen. Jakarta: Penerbit Erlangga

 

TEORI LEADERSHIP

MODERN CHOICE APPROACH TO PARTICIPATION

Konsep Decision Tree of Leadership dari Vroom & Yetton

Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan-keputusan yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kpd para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan melaksanakan tugas-tugas pentingnya. Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik. Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas

Contingency Theory Of Leadership dari Fiedler

Menurut Fiedler, seorang menjadi pemimpin bukan karena sifat-sifat daripada kepribadiannya, tetapi karena berbagai faktor situasi dan adanya interaksi antara Pemimpin dan situasinya.

Model Contingency dari kepemimpinan yang efektif dikembangkan oleh Fiedler (1967) . Menurut model ini, maka the performance of the group is contingen upon both the motivasional system of the leader and the degree to which the leader has control and influence in a particular situation, the situational favorableness (Fiedler, 1974:73). Untuk menilai sistem motivasi dari pemimpin, pemimpin harus mengisi suatu skala sikap dalam bentuk skala semantic differential, suatu skala yang terdiri dari 16 butir skala bipolar. Skor yang diperoleh menggambarkan jarak psikologis yang dirasakan oleh peminpin antara dia sendiri dengan “rekan kerja yang paling tidak disenangi” (Least Prefered Coworker = LPC). Skor LPC yang tinggi menunjukkan bahwa pemimpin melihat rekan kerja yang paling tidak disenangi dalam suasana menyenangkan. Dikatakan bahwa pemimpin dengan skor LPC yang tinggi ini berorientasi ke hubungan (relationship oriented). Sebaliknya skor LPC yang rendah menunjukkan derajat kesiapan pemimpin untuk menolak mereka yang dianggap tidak dapat bekerja sama. Pemimpin demikian, lebih berorientasi ke terlaksananya tugas (task oriented). Fiedler menyimpulkan bahwa

 1.      Pemimpin dengan skor LPC rendah (pemimpin yang berorientasi ke tugas) cenderung untuk berhasil paling baik dalam situasi kelompok baik yang menguntungkan, maupun yang sangat tidak menguntungkan pemimpin.

 2.      Pemimpin dengan skor LPC tinggi ( pemimpin yang berorientasi ke hubungan) cenderung untuk berhasil dengan baik dalam situasi kelompok yang sederajat dengan keuntungannya.

Sebagai landasan studinya, Fiedler menemukan 3 (tiga) dimensi kritis daripada situasi / lingkungan yang mempengaruhi gaya pemimpin yang sangat efektif, yaitu:

a)      Kekuasaan atas dasar kedudukan/jabatan (Position power)

b)      Struktur tugas (task structure)

c)      Hubungan antara Pemimpin dan anggotanya (Leader-member relations)

Path Goal Theory of Leadership

Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena efek positif yang mereka berikan terhadap motivasi para pengikut, kinerja dan kepuasan. Teori ini dianggap sebagai path-goal karena terfokus pada bagaimana pemimpim mempengaruhi persepsi dari pengikutnya tentang tujuan pekerjaan, tujuan pengembangan diri, dan jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan (Ivancevich, dkk, 2007:205).

Dasar dari path goal adalah teori motivasi ekspektansi. Teori awal dari path goal menyatakan bahwa pemimpin efektif adalah pemimpin yang bagus dalam memberikan imbalan pada bawahan dan membuat imbalan tersebut dalam satu kesatuan (contingent) dengan pencapaian bawahan terhadap tujuan sepsifik.

Perkembangan awal teori path goal menyebutkan empat gaya perilaku spesifik dari seorang pemimpin meliputi direktif, suportif, partisipatif, dan berorientasi pencapaian dan tiga sikap bawahan meliputi kepuasan kerja, penerimaan terhadap pimpinan, dan harapan mengenai hubungan antara usaha, kinerja, imbalan.

Model kepemimpinan jalur tujuan (path goal) menyatakan pentingnya pengaruh pemimpin terhadap persepsi bawahan mengenai tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalur pencapaian tujuan. Dasar dari model ini adalah teori motivasi eksperimental. Model kepemimpinan ini dipopulerkan oleh Robert House yang berusaha memprediksi ke-efektifan kepemimpinan dalam berbagai situasi

Sumber :

Soekarno, & Putong I.(2015). Kepemimpinan Kajian Teori dan Praktis.

Sarwono, S, W.(2005). PsikoloSosial: Psikologi Kelompok dan Psikologi Terapan. Jakarta: Balai Pustaka.

Munandar, A.S. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta : Penerbit Universitas Indonesia

Ivancevich, dkk. 2007. Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jakarta : Erlangga.

Purwanto, D. 2006. Komunikasi Bisnis. Jakarta: PENERBIT ERLANGGA

Teori-Teori Leadership

LEADERSHIP

Kepemimpinan pada setiap organisasi merupakan faktor yang sangat penting dan menentukanm keberhasilan suatu organisasi. Kepemimpinan yang sukses ditunjukan dengan keberhasilan mengelola organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya dan tujuan-tujuan pribadi yang terlibat didalamnya.

Pengertian Pemimpin dan Kepemimpinan

Pemimpin adalah seseorang yang memiliki kemampuan dalam arti mampu untuk mempengaruhi perilaku orang lain dan kelompok tanpa menghiraukan bentuk alasannya. Kepemimpinan atau leadership merupakan inti dari manjemen dan inti dari kepemimpinan yang menggunakan prinsip hubungan manusia (human relation). Maka buruknya suatu kepemimpinan seseorang tergantung pada baik nuruknya human relations para pemimpin yang melaksanakan kepemimpinannya. Definisi kepemimpinan adlaha keseluruhan aktivitas dalam rangka mempengaruhi orang-orang, agar mau bekerjasama untuk mencapai tujuan yang memang dikehendaki bersama,

Perilaku yang biasanya muncul kepermukan dan mudah sekali di observasi sebagai seorang pemimpin adalah :

1. Memiliki kepedulian yang tinggi terhadap kebutuhan anak buahnya.

2. Membangun pengertian bahwa suatu pekerjaan penting untuk diselesaikan tepat waktu sesuai dengan target yang ditetapkan.

3. Mempunyai kemampuan menyampaikan visi secara jelas.

4. Keterlibatannya dalam suatu pekerjaan selalu memberi arti lebih bagi tim.

5. Mampu mengambil keputusan dan tindakan tepat yang harus dilakukan tim.

6. Dapat memotivasi tim melakukan pekerjaan sesuai arahnya.

TEORI KEPEMIMPINAN MENURUT PARTISIPATIF

1. Teori X dan Teori Y - Douglas Mc Gregor

Pada tahun 1950, Douglas McGregor (1906-1964), seorang psikolog yang mengajar di MIT dan menjabat sebagai presiden Antioch College 1.948-1.954, mengkritik baik klasik dan hubungan manusia tidak memadai untuk sekolah sebagai kenyataan di tempat kerja. Dia percaya bahwa asumsi yang mendasari kedua sekolah mewakili pandangan negatif tentang sifat manusia dan pendekatan lain yang berdasarkan manajemen yang sama sekali berbeda serangkaian asumsi yang diperlukan. McGregor meletakkan ide-idenya dalam buku klasiknya 1957 artikel berjudul "The Human Side of Enterprise" dan buku tahun 1960 dengan nama yang sama, di mana ia memperkenalkan apa yang kemudian disebut humanisme baru. McGregor menyatakan bahwa pendekatan konvensional untuk mengelola didasarkan pada tiga proposisi utama, yang disebut Teori X:

1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur unsur-unsur dari usaha produktif-uang, bahan, peralatan, dan orang-dalam kepentingan ekonomi berakhir.

2. Menghormati orang lain, ini adalah proses mengarahkan usaha mereka, memotivasi mereka, mengendalikan tindakan mereka, dan memodifikasi perilaku mereka agar sesuai dengan kebutuhan organisasi.

3. Tanpa intervensi aktif oleh manajemen, orang akan pasif-bahkan resisten-untuk kebutuhan organisasi. Oleh karena itu mereka harus dibujuk, dihargai, dihukum, dan dikendalikan. Kegiatan mereka harus diarahkan.Tugas manajemen yang demikian hanya menyelesaikan sesuatu

Menurut McGregor organisasi tradisional dengan ciri-cirinya yang sentralisasi dalam pengambilan keputusan, terumuskan dalam dua model yang dia namakan Theori X dan Theori Y. Teori X menyatakan bahwa sebagian besar orang-orang ini lebih suka diperintah, dan tidak tertarik akan rasa tanggung jawab serta menginginkan keamanan atas segalanya. Teori ini juga menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi yang kecil untuk mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi. Dalam bekerja para pekerja harus terus diawasi, diancam serta diarahkan agar dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Lebih lanjut menurut asumís teori X dari McGregor ini bahwa orang-orang ini pada hakekatnya adalah:

1. Tidak menyukai bekerja

2. Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung jawab, dan lebih menyukai diarahkan atau diperintah

3. Mempunyai kemampuan yang kecil untuk berkreasi mengatasi masalah-masalahorganisasi.

4. Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja.

5. Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mncapai tujuan organisasi.

Untuk menyadari kelemahan dari asumí teori X itu maka McGregor memberikan alternatif teori lain yang dinamakan teori Y. asumís teori Y ini menyatakan bahwa orang-orang pada hakekatnya tidak malas dan dapat dipercaya, tidak seperti yang diduga oleh teori X. Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Pekerja tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara ketat karena mereka memiliki pengendalian serta pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan. Pekerja memiliki kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta memahami tanggung jawab dan prestasi atas pencapaian tujuan kerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala potensi diri yang dimiliki dalam bekerja. Secara keseluruhan asumís teori Y mengenai manusia adalah sebagai berikut:

1. Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan lepada orang. Keduanya bekerja dan bermain merupakan aktiva-aktiva fisik dan mental. Sehingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jira keadaan sama-sama menyenangkan.

2. Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak bisa dihindari dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi.

3. Kemampuan untuk berkreativitas di dalam memecahkan persoalan-persoalan organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh karyawan.

4. Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan social, penghargaan dan aktualisasi diri tetapi juga pada tingkat kebutuhan-kebutuhan fisiologi dan keamanan.

5. Orang-orang dapat mengendalikan diri dan kreatif dalam bekerja jira dimotivasi secara tepat.

Dengan memahami asumsi dasar teori Y ini, Mc Gregor menyatakan selanjutnya bahwa merupakan tugas yang penting bagi menajemen untuk melepaskan tali pengendali dengan memberikan desempatan mengembangkan potensi yang ada pada masing-masing individu. Motivasi yang sesuai bagi orang-orang untuk mencapai tujuannya sendiri sebaik mungkin, dengan memberikan pengarahan usaha-usaha mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut McGregor, manajemen ajaran ini didasarkan pada asumsi kurang eksplisit tentang sifat manusia. Menurut McGregor, manajemen ajaran ini didasarkan pada Asumsi kurang eksplisit tentang sifat manusia. Yang pertama dari asumsi ini adalah bahwa individu tidak suka bekerja dan akan berubah jika ada kemauan. Asumsi selanjutnya adalah bahwa manusia tidak ingin tanggung jawab dan keinginan eksplisit arah. Selain itu, individu diasumsikan individu menempatkan keprihatinan di atas bahwa organisasi tempat mereka bekerja dan untuk menolak perubahan, keamanan menilai lebih dari pertimbangan-pertimbangan lain di tempat kerja. Akhirnya, manusia diasumsikan mudah dimanipulasi dan dikendalikan.

McGregor berpendapat bahwa baik klasik dan pendekatan hubungan manusia tergantung manajemen sama ini serangkaian asumsi. McGregor berpendapat bahwa baik klasik dan pendekatan hubungan manusia tergantung manajemen sama ini serangkaian asumsi. Gaya keras menyebabkan manajemen pembatasan output, saling tidak percaya, unionism, dan bahkan sabotase. McGregor disebut gaya kedua manajemen "lunak" dan mengidentifikasi metode-metode sebagai permisif dan kebutuhan kepuasan. McGregor menyarankan bahwa gaya lembut manajemen sering mengarah ke manajer 'kegagalan untuk melakukan peran manajerial mereka. levels. Ia juga menunjukkan bahwa karyawan sering mengambil keuntungan dari manajer yang terlalu permisif dengan menuntut lebih banyak, melainkan tampil di tingkat yang lebih rendah.

Mc.Gregor tertarik pada karya Abraham Maslow (1908-1970) untuk menjelaskan mengapa asumsi Teori X tidak efektif menyebabkan manajemen. Maslow telah mengusulkan bahwa kebutuhan manusia diatur dalam tingkat, dengan kebutuhan fisik dan keamanan di bagian bawah hierarki kebutuhan dan sosial, ego, dan kebutuhan aktualisasi diri di tingkat atas hirarki.

Titik dasar Maslow adalah bahwa begitu suatu kebutuhan terpenuhi, itu tidak lagi memotivasi perilaku; demikian, hanya tidak terpenuhi kebutuhan motivasi. McGregor menyatakan bahwa sebagian besar karyawan sudah mempunyai dan keselamatan fisik mereka pemenuhan kebutuhan dan motivasi bahwa penekanan telah bergeser ke sosial, ego, dan kebutuhan aktualisasi diri. McGregor mengajukan asumsi tersebut, yang ia percaya dapat menyebabkan lebih banyak manajemen yang efektif dari orang-orang dalam organisasi, di bawah rubrik Teori Y. proposisi utama dari Teori Y adalah sebagai berikut:

1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur unsur-unsur dari usaha produktif-uang, bahan, peralatan, dan orang-orang dalam kepentingan ekonomi berakhir.

2. Orang tidak dengan sifat pasif atau resisten terhadap kebutuhan organisasi. Mereka telah menjadi begitu sebagai hasil dari pengalaman dalam organisasi.

3. Motivasi, pengembangan potensi, kapasitas untuk mengasumsikan tanggung jawab, dan kesiapan untuk mengarahkan perilaku ke arah tujuan organisasi semuanya hadir dalam orang-manajemen tidak menempatkan mereka di sana. Ini adalah tanggung jawab manajemen untuk memungkinkan orang untuk mengenali dan mengembangkan karakteristik manusia ini untuk diri mereka sendiri.

4. Tugas pokok manajemen adalah untuk mengatur kondisi organisasi dan metode operasi agar orang dapat mencapai tujuan-tujuan mereka sendiri dengan mengarahkan usaha mereka ke arah tujuan-tujuan organisasi.

Dengan demikian, Teori Y pada intinya memiliki asumsi bahwa upaya fisik dan mental yang terlibat dalam pekerjaan adalah wajar dan bahwa individu secara aktif mencari untuk terlibat dalam pekerjaan. Ini juga menganggap bahwa pengawasan yang ketat dan ancaman hukuman bukan satu-satunya alat atau bahkan cara-cara terbaik untuk membujuk karyawan untuk mengerahkan usaha produktif. Sebaliknya, jika diberi kesempatan, karyawan akan menampilkan motivasi diri untuk mengajukan upaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian, menghindari tanggung jawab bukan merupakan kualitas yang melekat sifat manusia; individu akan benar-benar mencarinya di bawah kondisi yang tepat. Teori Y juga beranggapan bahwa kemampuan untuk menjadi inovatif dan kreatif ada di antara yang besar, daripada segmen kecil dari populasi. terkait dengan pekerjaan, keinginan individu imbalan yang memuaskan harga diri dan kebutuhan aktualisasi diri. Meskipun McGregor tidak percaya bahwa adalah mungkin untuk membuat yang benar-benar tipe Teori Y-organisasi pada 1950-an, ia tidak percaya bahwa asumsi-asumsi Teori Y akan mengarah pada manajemen yang lebih efektif. Dia mengidentifikasi beberapa pendekatan untuk manajemen bahwa ia merasa telah konsisten dengan ajaran Teori Y. Ini termasuk desentralisasi wewenang pengambilan keputusan, pendelegasian, pekerjaan pembesaran, dan partisipatif manajemen. . Program pengayaan pekerjaan yang dimulai pada 1960-an dan 1970-an juga adalah konsisten dengan asumsi Teori Y. Pada 1970-an, 1980-an, dan 1990-an, konseptualisasi McGregor Teori X dan Teori Y sering digunakan sebagai dasar untuk diskusi gaya manajemen, karyawan keterlibatan, dan motivasi pekerja. Beberapa penulis menyarankan bahwa organisasi pelaksana Teori Y cenderung untuk kembali kembali ke Teori X dalam ekonomi sulit kali. Lain menyarankan bahwa Teori Y tidak selalu lebih efektif daripada Teori X, tetapi bahwa kemungkinan dari setiap situasi manajerial yang ditentukan dari pendekatan ini lebih sesuai. Yang lain menyarankan ekstensi untuk Teori Y. Salah satunya, William Ouchi's Theory Z, mencoba untuk menggabungkan kekuatan Amerika berdasarkan filosofi manajemen Teori Y dengan filosofi manajemen Jepang.

2. TEORI SISTEM 4 RENSIS LIKERT

Gaya kepemimpian yaitu sikap dan tindakan yang dilakukan pemimpin dalam menghadapi bawahan. Ada dua macam gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan. Dalam gaya yang ber orientasi pada tugas ditandai oleh beberapa hal sebagai berikut:

• Pemimpin memberikan petunjuk kepada bawahan.

• Pemimpin selalu mengadakan pengawasan secara ketat terhadap bawahan.

• Pemimpin meyakinkan kepada bawahan bahwa tugas-tugas harus dilaksanakan sesuai dengan keinginannya.

• Pemimpin lebih menekankan kepada pelaksanaan tugas daripada pembinaan dan pengembangan bawahan.

Sedangkan gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada karyawan atau bawahan

ditandai dengan beberapa hal sebagai berikut:

• Pemimpin lebih memberikan motivasi daripada memberikan pengawasan kepada

bawahan.

• Pemimpin melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.

• Pemimpin lebih bersifat kekeluargaan, saling percaya dan kerja sama, saling

menghormati di antara sesama anggota kelompok.

Sebagai pengembangan, maka para ahli berusaha dapat menentukan mana di antara

kedua gaya kepemimpinan itu yang paling efektif untuk kepentingan organisasi atau

perusahaan. Salah satu pendekatan yang dikenal dalam menjalankan gaya kepemimpinan

adalah ada empat sistem manajemen yang dikembangkan oleh Rensis Likert. Empat system tersebut terdiri dari:

Sistem 1, otoritatif dan eksploitif: manajer membuat semua keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. Standar dan metode pelaksanaan juga secara kaku ditetapkan oleh manajer. Manajemen menggunakan rasa takut dan ancaman; komunikasi atas ke bawah dengan kebanyakan keputusan diambil di atas; atasan dan bawahan memiliki jarak yang jauh;

Sistem 2, otoritatif dan benevolent: manajer tetap menentukan perintah-perintah, tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut. berbagai fleksibilitas untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dalam batas-batas dan prosedur-prosedur yang telah ditetapkan. Manajemen menggunakan penghargaan;, informasi mengalir ke atas dibatasi untuk manajemen apa yang ingin didengar dan keputusan kebijakan sementara datang dari atas beberapa keputusan yang ditetapkan dapat dilimpahkan ke tingkat yang lebih rendah, atasan mengharapkan kepatuhan bawahan

Sistem 3, konsultatif: manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah hal-hal itu didiskusikan dahulu dengan bawahan. Bawahan dapat membuat keputusan – keputusan mereka sendiri tentang cara pelaksanaan tugas. Penghargaan lebih digunakan untuk memotivasi bawahan daripada ancaman hukuman. Manajemen menawarkan hadiah, kadang-kadang hukuman; keputusan besar datang dari atas sementara ada beberapa yang lebih luas keterlibatan dalam pengambilan keputusan dan komunikasi rincian ke bawah ke atas sementara komunikasi penting hati-hati.

Sistem 4, partisipatif: adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi seharusnya berjalan. Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. Bila manajer secara formal yang membuat keputusan, mereka melakukan setelah mempertimbangkan saran dan pendapat dari para anggota kelompok. Untuk memotivasi bawahan, manajer tidak hanya mempergunakan penghargaan-penghargaan ekonomis tetapi juga mencoba memberikan kepada bawahan perasaan yang dibutuhkan dan penting. Manajemen kelompok mendorong partisipasi dan keterlibatan dalam menetapkan tujuan kinerja yang tinggi dengan beberapa penghargaan ekonomi; komunikasi mengalir ke segala arah dan terbuka dan jujur dengan pengambilan keputusan melalui proses kelompok dengan masing-masing kelompok terkait dengan orang lain dengan orang-orang yang menjadi anggota lebih dari satu kelompok yang disebut menghubungkan pin; dan bawahan dan atasan dekat. Hasilnya adalah produktivitas yang tinggi dan lebih baik hubungan industrial.

Seorang manajer dan supervisor harus selalu menyesuaikan perilaku memperhitungkan karyawan aktual, mengadaptasi prinsip-prinsip umum untuk harapan-harapan, nilai-nilai dan keterampilan yang mereka miliki. Organisasi harus menghasilkan kondisi yang mendorong setiap manajer untuk menangani sensitif dengan mereka. Meskipun dimungkinkan untuk memiliki pekerjaan yang terpusat, manajemen tangguh, yang dapat mencapai produktivitas yang tinggi melalui sistem kontrol masih akan ada yang tidak menguntungkan mereka dan kami sikap antara karyawan terhadap pekerjaan dan manajemen, dengan pergantian buruh yang lebih tinggi dan lebih besar pekerja dan manajemen konflik. Suatu organisasi harus memiliki kesatuan integratif di mana hal-hal apa yang terjadi pada individu dan apa yang penting bagi organisasi adalah sebagai satu.

Rensis Likert memperluas studi kepemimpinan Michigan dengan penelitian ke dalam apa yang membedakan manajer yang efektif dari manajer tidak efektif. Di New Patterns of Management (1961) ia menulis bahwa "atasan dengan catatan terbaik, kinerja utama mereka fokus perhatian pada aspek manusia bawahan mereka 'masalah dan berusaha untuk membangun kelompok kerja yang efektif dengan tujuan kinerja tinggi. "Likert mendefinisikan dua gaya manajer.

1. Pekerjaan berpusat pada manajer, ditemukan untuk menjadi yang paling produktif

2. Karyawan berpusat manajer, ditemukan untuk menjadi yang paling efektif.

Likert juga menemukan bahwa manajer yang efektif menetapkan tujuan-tujuan spesifik, tetapi memberikan kebebasan karyawan dalam cara mereka mencapai tujuan tersebut. Hal ini telah disebut pengawasan umum, sebagai lawan dari pengawasan yang ketat. Dalam jargon bisnis modern ini disebut pemberdayaan.

Organisasi dan Karakteristik Kinerja Sistem Manajemen Berbeda

System 1 tidak percaya takut, ancaman, dan hukuman sedikit interaksi, selalu ada ketidakpercayaa

System 2 master / hamba imbalan dan hukuman sedikit interaksi, selalu berhati-hati

System 3 substansial tapi tidak lengkap kepercayaannya penghargaan, hukuman, beberapa keterlibatan moderat interaksi, beberapa kepercayaan

Sistem 4 kepercayaan penuh tujuan yang didasarkan pada partisipasi dan perbaikan luas interaksi. Friendly, kepercayaan yang tinggi.

3. TEORI CONTIGENCY DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN DARI TANNEN BAUM DAN SCHMIDT (1973)

Keberhasilan menerapkan manajemen perubahan antara lain sangat ditentukan oleh gaya(style) yang diadopsi manajemen. Teori ini berpendapat tingkat keberhasilan pengmbilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahan. Gaya/cara yang dimaksud lebih menyangkut pengambilan keputusan dan implementasi. Seseorang dapat melakoni gaya kepemimpinan dalam suatu horizon mulai dari yang sangat otokratik hingga partisipatif.

Dengan demikian, maka menurut teori ini tidak selalu komotmen dan partisipasi bawahan diperlukan. Semua ini memerlukan analisis dan diagnosis mengenai kesiapan kedua belah pihak, yaitu atasan dan bawahan, baik sikap mental, motivasi, maupun kompetensinya.

Teori ini merupakan hasil pemikiran dari Robert Tannenbaum dan Warren H. Schmidt. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara, yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis.

Perilaku otokratis, pada umumnya dinilai bersifat negatif, di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin, karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh, sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. Selain bersifat negatif, gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain, pengambilan keputusan cepat, dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. Selain itu, orientasi utama dari perilaku otokratis ini adalah pada tugas.

Perilaku demokratis; perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan, di mana si pemimpin senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dan keputusan kelompok.

Menurut teori kontinuun ada tujuh tingkatan hubungan peminpin dengan bawahan :

1. Pemimpin membuat dan mengumumkan keputusan terhadap bawahan (telling).

2. Pemimpin menjual dan menawarkan keputusan terhadap bawahan (selling).

3. Pemimpin menyampaikan ide dan mengundang pertanyaan.

4. Pemimpin memberikan keputusan tentative, dan keputusan masih dapat diubah.

5. Pemimpin memberikan problem dan meminta sarang pemecahannya kepada bawahan (consulting).

6. Pemimpin menentukan batasan – batasan dan minta kelompok untuk membuat peputusan.

7. Pemimpin mengizinkan bawahan berfungsi dalam batas – batas yang ditentukan (joining).

Jadi, berdasarkan teori continuum, perilaku pemimpin pada dasarnya bertitik tolak dari dua pandangan dasar :

1. Berorientasi kepada pemimpin.

2. Berorientasi kepada bawahan.

DAFTAR PUSTAKA

P.Siagian, Sondang, Prof. Dr. MPA.(1988). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta : Rineka Citra.

Sihotang. A. Drs. M.B.A. (2006).Menejemen Sumber Daya Manusia .Jakarta : PT Pradnya Paramita.

http://organisasi.org/definisi-pengertian-teori-perilaku-teori-x-dan-teori-y-x-y-behavior-theory-douglas-mcgregor